Что такое поведенческое собеседование? Поведенческие интервью Поведенческое интервью вопросы

Методы подбора персонала последнее время становятся предметом обсуждения как кадровых специалистов, так и соискателей. Многие из применяемых рекрутерами приемов непонятны, кажутся не имеющими отношения к работе, спорными. Да и точность различных подходов нередко вызывает сомнения. Интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, - приятное исключение. Оно обладает высокой степенью надежности и не вызовет нареканий у кандидатов.

При подборе специалистов выделяется несколько основных задач:

1. выявление опыта работы,
2. знаний и практических навыков соискателя,
3. определение его личностных качеств и поведенческих особенностей,
4. установление соответствия имеющихся данных требованиям вакансии
5. и, конечно, выяснение того, насколько достоверны представленные сведения.

Это означает, что сначала рекрутер собирает информацию о кандидате из резюме, анкеты, телефонного разговора, собеседования, тестирования и т.д., а потом пытается определить их достоверностьс помощью рекомендательных писем, звонков предыдущим работодателям, социальных сетей, проверки в службе безопасности компании, а порой даже и полиграфа. Если все или часть данных окажутся не соответствующими действительности, это будет означать, что предшествующая работа не имела смысла и время потрачено впустую. Но даже если проверки пройдены успешно, всегда есть опасность получить недостоверный результат из-за субъективности восприятия. Например, в компании А приветствуются исполнительные сотрудники, а в компании Б – творческие. Человек проработал в компании А, получил прекрасные рекомендации, но компании Б он не подойдет и все хвалебные отзывы только введут работодателя в заблуждение.

Решить эту проблему помогает интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, которое позволяет сразу получать достоверные ответы на вопросы, причем не только о фактах биографии кандидата (какое образование получил, где и кем работал, какие обязанности выполнял и т.п.), но и о его ключевых компетенциях, особенностях подхода к работе, о применяемых методах. Образно говоря, сведения, полученные при стандартном сборе информации, сравнимы с черно-белой фотографией, в то время как поведенческое интервью дает объемную модель профессиональных и личностных качеств кандидата.

Обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

Поведение

Итак, давайте разберемся, почему именно модель поведения человека позволяет понять, подходит он для данной вакансии или нет? Дело в том, что фактор поведения важен не только в работе, но и в жизни. Почему мы безошибочно выделяем в толпе знакомого? Почему можем узнать близких даже по звуку шагов? Что позволяет нам, не имея возможности увидеть лицо человека, спрятанное, например, под маской, догадаться, что это именно он? Ответ прост: во всех случаях определяющим фактором становится его поведение. Оно позволяет нам не только идентифицировать человека, но и прогнозировать его поступки, что, в свою очередь, делает нас более уверенными.

Для того чтобы понять, как это влияет на работу, представим такую ситуацию, в которой оказывались многие. Есть начальник отдела – доброжелательный, приветливый, неконфликтный человек, который четко формулирует задачи, помогает разобраться с вопросами. Прежде чем наказать того, кто ошибся, он всегда выяснит причины и подскажет, как лучше исправить ситуацию, и т.п. И вдруг на его место приходит другой человек: авторитарный, жесткий, который кричит на подчиненных из-за любой мелочи. Опыт подсказывает, что многие сотрудники в такой ситуации предпочтут уволиться! Хотя, казалось бы, все осталось прежним: работа, нагрузка, зарплата, соцпакет. Но стоит изменить лишь одну составляющую – поведение начальника, и компания может потерять хороших специалистов.

Успех поведенческого интервью как метода подбора объясняет Елена Белова, консультант по подбору персонала CONSORT Group International Executive Search Federation (IESF): «Поведение человека редко меняется со временем и тяжело поддается коррекции. Следовательно, то, как кандидат вел себя в определенных ситуациях на работе в прошлом, будет проявляться в будущем. Именно поэтому, обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

По сути, поведенческое интервью является разновидностью биографического, но имеет отличия и особенности. Например, фокусировка идет именно на оценке компетенций (то есть качеств, способностей кандидата), которые проявлялись в определенных ситуациях, а не на восстановлении фактов его профессиональной биографии».

Екатерина Сударикова, специалист по поиску и подбору персонала холдинга «Империя кадров», добавляет: «При проведении такого рода интервью нашей гарантией выступает то, что поведение взрослого человека меняется медленно, и в течение минимум полугода реакции на какие-то ситуации, случавшиеся в прошлом, будут прежними даже при изменившихся внешних обстоятельствах. Поэтому результаты отчета, составленного на основании грамотного поведенческого интервью, будут действительны 1-3 года».

То есть если на старой работе человек привык, давая задание подчиненному, жестко отслеживать исполнение каждого этапа, то он будет это делать и на новой работе. И даже если ему объяснят, что в компании другая политика и попросят не стоять над душой у человека, он все равно даже исподволь будет проверять ход работы. Со временем он поймет, что в данной компании его методы работы не совсем приемлемы, и, вероятно, изменит их, но далеко не сразу и не кардинально.

Компетенции

Интервью по компетенциям показывает реальные знания и навыки кандидата, поскольку содержит много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни.

Еще одно название поведенческого интервью – интервью по компетенциям. Казалось бы, как связаны эти два довольно разных понятия? Ведь под компетенциями мы обычно понимаем совокупность возможностей сотрудника решать те или иные рабочие задачи. Но, если разобраться, проявляются они как раз через поведение. То есть, если мы знаем, что человек работал в определенной компании, занимал такую-то должность, выполнял такие-то функции, прошел обучение и т.п., мы все-таки не можем точно определить, обладает ли он нужными нам компетенциями. Более того, даже если он подтвердит свою результативность фактами, цифрами или рекомендательными письмами, сделать однозначный вывод очень сложно. Наличие компетенции можно проверить лишь при непосредственном выполнении самой работы. Но, поскольку попросить человека прямо на собеседовании совершить все действия, которые будут входить в круг его обязанностей, невозможно, имеет смысл обсудить с ним то, как он проявлял себя в тех или иных ситуациях раньше.

Вот небольшой пример того, как это можно реализовать. Предположим, для вакансии «менеджер по работе с ключевыми клиентами» проверяется умение проводить презентации для лиц, принимающих решение. Вот несколько вопросов из тех, которые могут быть заданы.

• Расскажите о самом удачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самом неудачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самой неожиданной реакции на вашу презентацию.
• Сколько времени вы тратите на подготовку одной презентации?
• С какими отделами обычно взаимодействуете во время подготовки презентации?
• Что вам больше всего нравится в процессе презентации?
• Какая самая сложная презентация у вас была и каковы ее результаты?

Причем если компания работает с региональными клиентами, то можно попросить: «Расскажите о том, для каких регионов чаще всего приходилось делать презентацию. Есть ли какие-то особенности для каждого региона? Как вы учитываете специфику региона при подготовке? » Если речь идет об иностранных клиентах, соответственно акцент делается на опыте проведения презентации для иностранцев.

О том, почему результаты такого разговора будут достоверными, рассказывает Екатерина Сударикова: «Чтобы получить желаемую работу, кандидат может не сказать всей правды, приписать себе чужие заслуги, выдать теоретические знания за практические навыки. Но интервью по компетенциям проводится таким образом, что дает рекрутеру возможность исключить подобный обман и показывает реальные знания и навыки кандидата. Дело в том, что оно содержит довольно много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Сочинить абсолютно все примеры человек даже с очень хорошей фантазией просто технически не сможет, а одновременно помнить реальные примеры из прошлого и придумывать что-то новое человеку очень сложно. Кроме того, характер правдивых и вымышленных (подретушированных или социально желательных) ответов будет различным. Настоящие истории более четкие, в них могут проскакивать даже не имеющие отношения к вопросу детали, у них будет эмоциональная окраска и т.п. Неправда на этом фоне будет выглядеть более бледно, иметь низкую степень детальности, и интервьюеру не составит труда сразу отсечь такие ответы, а при большом их количестве отказать кандидату».

Интерпретация

Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию, и описание компетенций под определенную должность.

Субъективность оценки во время собеседования – одна из главных проблем подбора специалистов. Но интервью по компетенциям позволяет решить и ее. Своими наблюдениями о том, как это происходит, делится Екатерина Сударикова: «Недостоверные результаты при проведении собеседования часто основываются не только на том, что кандидат сказал неправду, но и на ошибках рекрутера, которые, в свою очередь, можно подразделить на две категории: нехватка знаний и личные мотивы . Рассмотрим каждую категорию подробнее.

Не имея четких критериев того, как должна проявляться та или иная компетенция, интервьюер полагается исключительно на свой собственный опыт, а он далеко не всегда безупречен. Поведенческое интервью значительно повышает уровень достоверности результатов, так как построено на базе четких критериев и очевидных фактов. Для уверенности выводы делаются на основе трех примеров для каждой компетенции. Как показывает статистика, 100%-ную надежность не дает ни один метод интервью, но получить при проведении поведенческого интервью 60% надежности вполне реально. Это очень высокий показатель, так как тесты, например, дают точность 20-30%.

Вероятность возникновения антипатии по личным причинам здесь тоже максимально снижена, поскольку одно из обязательных условий настоящего поведенческого интервью – это участие в подборе нескольких человек.

И все-таки надо понимать, что данный метод не заменяет биографического интервью, не является его альтернативой. Ведь помимо компетенций должен быть опыт, знания, отсутствие неприятных случаев в трудовой биографии кандидата».

О проблеме субъективности рассуждает также Екатерина Киселёва, HR Advisor, R&D and Support компании Veeam Software: «Для проведения классического интервью по компетенциям, дающего действительно вполне достоверный результат, необходим серьезный и взвешенный подход. Вести разговор должен опытный сотрудник. Если практики недостаточно, надо поучаствовать в интервью, проведенных человеком с достаточным профессиональным багажом, потом провести несколько собеседований под его наблюдением. Дело в том, что, даже имея набор компетенций и шкалу оценок, новичок вряд ли сможет правильно интерпретировать все, что скажет кандидат. И, конечно, нельзя забывать о том, что реализовать интервью по компетенциям можно только силами нескольких человек».

О том, какие еще условия способствуют получению хорошего результата при проведении поведенческого интервью, рассказывает Елена Белова: «Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию (с учетом ее миссии и ценностей), и описание компетенций под определенную должность, на которую и будем „собеседовать“ кандидата. Еще необходим менеджер по персоналу, владеющий (а лучше сертифицированный) технологией STAR (Situation Target Action Result (ситуация – поиск решения – поступок – результат) или как минимум имеющий практический опыт проведения интервью по компетенциям.

В противном случае результат будет обратный тому, что мы хотим получить. Надо понимать, что любой тонкий инструмент в руках непрофессионала – это микроскоп для забивания гвоздей. И это подтверждается случаями из практики: часто наблюдала ситуации, когда не очень опытные коллеги совершенно искажали смысл ответов соискателя неверными выводами либо создавали напряженную обстановку, в которой кандидат из-за волнения не мог раскрыться до конца.

Поэтому, когда мы говорим об эффективности поведенческого интервью, надо понимать, что это довольно трудоемкий процесс, а не универсальный рецепт, вооружившись которым можно без усилий создать прекрасную команду. Да и вообще в подборе персонала простых и универсальных методов не бывает, это миф. Следовательно, руководителям и собственникам бизнеса, а также начинающим специалистам хочется посоветовать детально постигать основы мастерства.

Кроме того, важно помнить, что нельзя ограничиваться одним поведенческим интервью, надо использовать разнообразные методики, которые позволяют оценить кандидата глубоко и всесторонне».

Еще один плюс

Интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала.

Казалось бы, мы рассказали уже обо всех преимуществах этого трудоемкого, но уникального в своей эффективности метода, но есть еще один немаловажный аспект: интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. О том, как это осуществить, рассказывает Екатерина Киселёва: «Да, действительно, такая практика существует. Правда, необходимы дополнительные затраты для качественного анализа поведенческих характеристик на привлечение сторонних наблюдателей. Ведь когда мы говорим о собеседовании при приеме на работу, интервьюер и соискатель между собой не знакомы, а в случае оценки коллег, с которыми связывают определенные отношения, сложно избежать субъективности.

Во всем остальном действуют так же, как в классическом поведенческом интервью: выделяются ключевые компетенции, составляются вопросы, шкала оценок, на основании ряда положительных и отрицательных примеров выводятся индикаторы поведения. После интервью наступает момент сложного анализа, когда участники должны прийти к единой оценке той или иной компетенции на основании разобранных ранее базовых примеров.

Здесь, как правило, возникают интересные дебаты, которые позволяют из субъективной оценки каждого получить общую объективную оценку. А чтобы была возможность возвращаться к сказанному, используем аудио- и видеозаписи с согласия интервьюируемого.

Разработанные критерии можно использовать при подборе сотрудников».

Проведение интервью по компетенциям, бесспорно, один из самых эффективных способов подбора персонала. Его используют не только в коммерческой сфере, но и в государственной. Но по-настоящему качественный подбор персонала обеспечит грамотное сочетание методик и, конечно, личный профессионализм рекрутера.

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Ваши ответы показывают интервьюистам, кем вы на самом деле являетесь, а не теми, кем вы притворяетесь. Они используют прошлое поведение, чтобы предсказывать, как вы собираетесь поступать, если вас нанять на работу. Вот почему основные вопросы поведенческого интервью фокусируются на конкретных ситуациях в вашей личной и профессиональной жизни.

Поскольку эти вопросы имеют множество вариаций, лучше использовать формат, чем полагаться на скрипт. Поэтому, чтобы помочь вам подготовиться к следующему собеседованию, я собрал 12 вопросов поведенческого интервью и выделил детали, которые должны содержаться в ваших ответах. Кроме того, включены несколько примеров ответов на эти сложные вопросы.

Готовы ли вы к лучшим ответам на сложные вопросы поведенческого интервью? ()

Поведенческое интервью Вопросы и ответы о себе

Эти вопросы помогают интервьюерам расшифровать вашу реальную личность, цели, интересы и отношение.

1. Что вы делаете, чтобы улучшить себя?

«Что вы читаете прямо сейчас? » - это еще один способ задать этот вопрос.

Кеннет Эш , руководитель проекта в Prudential Financial, говорит: «Если у кандидата нет ответа, это не хорошо. Я хочу нанять кого-то, кто заинтересован в развитии себя ».

Это также показывает интересы кандидата. Если кандидат является членом Toast Masters, это показывает, что он хочет улучшить свои навыки публичного выступления.

Ответьте на этот вопрос, указав один или два связанных с карьерой интереса, а затем кратко расскажите о книгах или уроках, которые вы делаете, чтобы узнать это.

Приготовление пищи, вязание крючком и другие личные увлечения, не связанные с вашей работой, симпатичны, но не добавляют никакого значения вашим профессиональным достоинствам.

2. В чем заслуга номер один, в котором вы наиболее гордитесь?

Это тот же вопрос, что и «Каково ваше самое большое достижение? » И "Каким моментом на работе вы больше всего гордитесь? "

Звучит просто, не так ли? Рекрутер дает вам шанс продемонстрировать свой гордый момент.

Это обоюдоострый меч, потому что он также показывает, какова ваша идея тяжелой работы. И если ваша идея достижения недостаточно впечатляет, вы просто потеряли интерес интервьюера.

«Если самое трудное, что вы делали, - это выпускник в среднем за 4 года, то я думаю, что вы, вероятно, довольны тем, что являетесь средним», - говорит Эйприл Дэвис , основатель LUMA.

Да, колледж отлично работает. Но вы не можете позволить себе такое мышление, так как многие кандидаты на уровне колледжа конкурируют за одну и ту же позицию.

Если вы некоторое время работали, расскажите историю, когда вы превысили заданную перед собой цель. Недостаточно удовлетворения квоты.

Только что выпустились? Расскажите интервьюеру, как вы выжили в написании диссертации с одноклассниками и работой на условиях неполного рабочего дня. Аналогичные истории о многозадачности и работе с другими людьми для достижения сложной цели также работают.

3. Если бы я попросил вашего лучшего друга описать вас и ваши цели, что бы они сказали?

Это часто сопровождается вопросом: «Вы согласны? »

Вы можете быть близки к своим друзьям, но вы все еще не разделяете одного мнения. В этом случае интервьюер проверяет, можете ли вы принять это и уважать их точку зрения.

«Это также отличный способ проверить, может ли заявитель спроецировать то, что хотят видеть другие люди», - добавляет Мари Димассио, директор по финансам и управлению персоналом в McDougall Interactive .

4. Расскажите мне о времени, которое вы провалили

Это, наверное, один из самых распространенных вопросов поведенческого интервью. Другой способ опросить интервью: «Как вы справились с прошлой ошибкой? »

Интервьюер хочет знать, есть ли у вас сбой зрения.

В один момент все терпят неудачу, поэтому не пытайтесь ответить на это фальшивым отказом. Ответы вроде:

«Я попал в ежемесячный показатель 17 продаж из 14, требуемых каждый месяц. Но я хотел победить лучшего продавца, который был впереди меня только на 2 очка. Я чувствовал себя неудачником ».

Такой ответ изображает претендента как перфекциониста и, возможно, раздражающего скромного хвастуна . Это также показывает, что они останавливаются на неудаче, и им может потребоваться некоторое время, чтобы двигаться дальше.

Выберите отказ, который отвечает этим критериям

• Недавний - отказ от текущей или предыдущей работы.
• Реальный - реальная ошибка при работе с реальными последствиями, а не скромное хвастовство.
• Безопасный - не поднимает красные флаги о вашем здравомыслии и профессионализме. Не сообщайте историю о серьезной ошибке типа «конец карьеры» или что-нибудь, что может указывать на огромный недостаток вашего характера. Сюда входят семейные ссоры, нарекание на имя, забывание присутствовать на рабочих встречах и проект, который из-за вас не прошел.

Как ответить на вопросы о поведенческом интервью о ваших ошибках

«Откройтесь и расскажите, что случилось. Опишите ситуацию, свою ошибку и то, что вы сделали, чтобы исправить ее. Не забудьте счастливый конец и мораль этой истории », предполагает , Управляющий директор Riklan Resources LLC.

Пример ответа (ситуация + ошибка + решение + счастливое завершение + урок морали)

«Я когда-то неправильно оценил цену на высококачественный продукт для нового клиента. Конечно, клиент увидел в этом хорошую сделку, и мы немедленно начали обработку продажи. Я получил удар от стикера после ввода кода продукта в нашу систему и реализации правильной цены.

Я не знал, согласен ли клиент с продажей, зная реальную стоимость товара. Поэтому вместо того, чтобы просто пойти на это и рискнуть продать, я попросил клиента подождать, пока я поговорю с моим начальником.

Я признал свою ошибку и попросил о помощи, признав, что я не уверен, что лучше отменить продажу, чем дать такую крутую скидку. Мой руководитель помог мне объяснить ошибку клиенту и позволил мне использовать скидку его менеджера. Я все еще закрыл сделку и извлек ценный урок в пересмотре цен, а также доверился своему руководителю ».

Поведенческое интервью Вопросы и ответы о ваших навыках

Это наиболее распространенные вопросы поведенческого интервью о связи заявителя, лидерстве, решении проблем и навыков межличностного общения.

5. Как вы решаете задачу?

Интервьюеры хотят знать ваш рабочий процесс, чтобы получить конкретную картину вашей способности решать аналогичные задачи в той роли, которую вы подаете.

Для таких вопросов важно подчеркнуть непредвиденные изменения и то, что вы сделали, чтобы справиться, как показано в примере ниже.

«Из-за неожиданной чрезвычайной ситуации работы мой менеджер покинул город в середине переговоров с трудным клиентом. Мне поручили создать презентацию из исследования, которые он оставил, а так же брифинг, который мы получили несколько недель назад.

Раньше я никогда не выступал сам , у меня всегда была помощь моего менеджера. Пройдя наши предыдущие презентации , я сосредоточился и сделал эту работу. Спустя два вечера я закончил презентацию и получил одобрение нашего директора ».

6. Опишите ситуацю, когда вам приходилось решать проблему между друзьями или коллегами

Способность решать проблемы во время работы с другими людьми - это важный навык для всех, кто работает в офисе, будь то менеджер или сотрудник начального уровня.

Вот почему интервьюеры проверяют, являетесь ли вы игроком команды, прежде чем приветствовать вас в своей команде.

В этом вопросе важно подчеркнуть, что вы сделали, чтобы получить доступ к каждому, а не только свои навыки решения проблем.

Вот пример ответа (групповая проблема + как вы работали с командой + решение + результат)

«Нашей команде было поручено разработать веб-сайт с нуля, но полученный нами краткий отчет был расплывчатым, поэтому у каждого из нас были разные интерпретации того, чего хотел клиент.

Я выслушал мнение своего товарища по команде, вместо того, чтобы поспешить с выводами. Когда мы не могли договориться об одном совместном проекте, я разговаривал со всеми в команде, чтобы понять их перспективы.

Оттуда мне удалось собрать наши индивидуальные идеи, там, где хотим пойти на компромисс, и какую часть дизайнерских идей друг друга мы хотим адаптировать. Я не встал ни на чью сторону. После этого я представил свои результаты команде, и мы договорились о конечном дизайне, который сочетает в себе лучшие из идей каждого ».

7. Как бы вы справлялись с ненадежным клиентом, когда они не правы?

Всегда ли клиент прав? Конечно, нет, но интервьюеры предпочитают, чтобы вы оставались вежливыми и не терелись им в лицо.

Эван Харрис , соучредитель и глава HR в SD Equity Partners, говорит:

«Мы до сих пор задаем этот вопрос, даже когда мы нанимаем на работу не перед заказчиком. Для нас важно, чтобы все думали одинаково, когда речь идет о взаимодействии с клиентами ».

Харрис предпочитает, чтобы заявитель объяснил, как они будут учитывать замечания клиента, как бы он ни был неправилен, при этом не будучи грубым. Это испытание терпения и остроумия, поэтому интервьюер также хочет знать, как вы планируете решать проблему клиента.

Кандидат на должность ресепшн-специалиста в 4-звездочном отеле получил этот вопрос:

Сердитая женщина жалуется, почему ее пудель-игрушечный пудель не разрешен в ее комнате, когда в политике отеля четко указано, что домашних животных не допускают. Что бы вы сказали клиенту?

"Мис. (Имя), я тоже, очень сильно хочу, чтобы ваша собака оставалась с вами, политика «Нет домашних животных» в отеле важна. Она сохраняет безопасность других гостей, которые не чувствуют себя комфортно с собакой или могут иметь серьезные аллергические реакции.

Я могу найти другие места, где может остановиться ваш питомец, например, отель для животных. Так будет нормально для вас?

Превосходное обслуживание клиентов является стандартом во многих отелях, но есть ограничения в отношении правил, которые они могут изгибать. Поэтому правильный ответ заключается не только в том, чтобы дать скидку, или позволить клиенту идти своим путем.

Интервьюер тестирует вас, независимо от того, является ли предлагаемое вами решение просто побегом или если это приведет к возникновению новых проблем. Ваш ответ должен включать реальное решение, демонстрирующее ваши навыки решения проблем.

8. Как вы решаете разногласия с вашими соработниками?

Это все о вашей способности управления конфликтами. Независимо от того, что говорят HR-специалисты о культурном подходе, невозможно уклониться от любых аргументов в офисе. Некоторые из ваших товарищей по команде могут оказаться нерешительными, ленивыми, странными или непрофессиональными.

В своем ответе подчеркните свое терпение при решении любой драмы, с которой вы столкнулись. Даже если ваш коллега ошибается, не обманывайте их.

«Я руководитель проектов, и однажды один из программистов, с которым я работал, упустил заданный мной срок. После того, как я спросила об этом, программист стал баллистом. Это был не тот ответ, который я ожидал, но я остался спокойным.

Хорошо, что он расслабился, поняв, что я просто спрашиваю, что случилось - не нападая на него. Я узнал, что он был поражен. Наш проект конкурировал с другими его задачами.

Я спросил, нужно ли ему корректировать сроки, и мы работали вместе, чтобы предотвратить будущие проблемы, несмотря на его большую нагрузку. Встреча закончилась тем, что он извинился и поблагодарил меня за понимание ».

9. Что бы вы сделали, если бы кто-то продолжал брать кредит за вашу работу?

Ах, корпоративная политика. Этот вопрос заключается не столько в терпении и прощении, сколько в вашей способности убеждать и хорошо играть с другими.

Составьте свой ответ из трех частей:

1. Демонстрируйте, как вы проявляете щедрость. Хорошие лидеры знают, что иногда они должны сначала что-то дать, прежде чем что-либо получить.
2. Обсудите дружеские переговоры с вашим противником - покажите свои навыки общения, продаж и решения проблем.
3. Покажите, как вы терпите неудачу или побеждаете. Знайте, что вы не можете иметь все, чтобы изобразить себя, поскольку кислый виноград сделает вас менее привлекательным кандидатом.

Вот пример, который включает в себя все три шага:

«Я покажу своему товарищу по команде, что буду честен с ним, несмотря на его действия. Я публично воздаю ему должное за его собственные идеи, в надежде, что он начнет признавать меня тоже.

Если это не сработает, я буду противостоять ему и выработать соглашение, где мы сможем одновременно представить свои идеи нашему боссу. Поскольку наш босс знает, кто придумал эту идею, мы можем получить заслуженный кредит.

Это совсем другая история, если мой босс признает мои идеи. Я думаю, что часть моей работы - сделать так, чтобы босс выглядел хорошо, чтобы облегчить ему жизнь. Пока мой босс знает, что я сделал, я думаю, что он оправдан в представлении моей работы своим начальникам ».

10. Как бы вы объяснили свою работу до 5 лет?

Если вы можете объяснить трудные концепции любопытным и энергичным пятилеткам, вы, вероятно, сможете обращаться практически со всеми типами клиентов. По крайней мере, я думаю, что это обоснование этого вопроса.

Лучший ответ прост, удаляя максимально больше технической информации и специфики работы, оставляя только истинную цель.

Для писателей и дизайнеров ответ может быть легким:

«Я рассказываю истории, чтобы показать другим людям, что происходит вокруг

«Я создаю интересные веб-сайты, которые вы видите на компьютере, поэтому их легче читать, а людям нравится смотреть на них».

Пример ответа для социальных сетей

«Я читал, что люди пишут на компьютере, собирают популярные фотографии и анекдоты и делятся ими с другими. Иногда я также распространяю объявления о нашей компании, как если бы у нас появился новый продукт ».

Ответ на банковские и другие финансовые задания

«Я беру сбережения людей, когда у них есть лишние деньги, поэтому им есть что использовать, когда они понадобятся в будущем».

Как отвечать на вопросы о поведенческом интервью о вашей карьере

11. Что самое опасное, что вы сделали в своей карьере?

Этот вопрос популярен на рабочих местах, где аппетит претендента на риск представляет большую проблему, например, на Wall Street Jobs и на руководящих должностях.

Уклоняетесь ли вы от неуверенности или вам грозит опасность? Вы настолько консервативны, что вам требуются годы, чтобы добиться заметного прогресса в достижении ваших целей? Это еще две вещи, которые интервьюер пытается выяснить.

Выровняйте свой отклик на ценности компании и аппетит к риску. Например, Amazon полагается на данные, собранные на основе поведения клиентов на своем сайте. Другие компании сосредоточены на рисках, которые открывают путь для инноваций, таких как Tesla.

Вот пример безопасного, но все же хорошего ответа:

«Риск зависит от того, как вы его определяете. То, что может быть рискованным для меня, может быть нормальным или консервативным для вас. Хотя я не из тех, кто нуждается в ненужных рисках, я ценю расчетные риски, которые выталкивают пределы возможного.

Поэтому, прежде чем брать на себя риск, в жизни и на работе, я рассматриваю плюсы и минусы, а также последствия моего решения. Это помогает мне определить, стоит ли рисковать ».

После этого вы можете заработать дополнительные очки для брауни, разделив основные перекрестки (или неудачи), которые заставили вас исследовать новое направление и как это решение окупилось.

12. Хотели бы вы, чтобы ваш босс уделял пристальное внимание вашей работе или предоставлял вам достаточно места для творчества?

Как и другие вопросы поведенческого интервью, перечисленные здесь, у этого нет правильного и неправильного ответа. В идеале, ваш ответ должен поставить вас прямо в середину спектра.

«С новой работой я всегда прошу, чтобы мой новый руководитель предпочитал управлять сотрудниками и проектами. Если они предпочитают более практический подход, я буду работать с ними на каждом шагу.

Но если они хотят, чтобы я взял на себя инициативу, я сделаю все возможное, чтобы их не разочаровать. Главное для меня - быть гибким, чтобы соответствовать требованиям моей нынешней рабочей среды ».

Слушайте, что спрашивают

Иногда претенденты слишком хотят ответить на вопрос, что они не перестают думать о том, что ищет интервьюер.

Возможно, у вас уже есть практика, отвечая на подобный вопрос. Но это не значит, что ваши хорошо отрепетированные ответы хорошо впишутся.

Сара Доузелль , главный исполнительный директор Natural HR, соглашается,

«Я провел собеседование с несколькими кандидатами, которые четко подготовились к интервью с помощью сформулированных примеров, которые они могли бы использовать для разных моделей поведения или компетенций. Но они не всегда вполне соответствуют тому, о котором я прошу.

Например, как бы вы ответили на этот вопрос?

Расскажите мне о том времени, когда вы уговорили коллегу изменить свое мышление и как вы это сделали?

Очевидным ответом для некоторых заявителей может быть ситуация, демонстрирующая их навыки общения и ведения переговоров. И это не так, но это также неполно.

Для случая Dowzell, она также ищет ваш метод исследования информации, чтобы поддержать ваше дело. Если вы прочитаете вопрос выше, вы увидите, что вопрос требует два ответа.

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Об авторе: Антон Краснобабцев , бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions . Проводит тренинги с 2002 года. Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других. Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса,IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

· В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

· Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

· В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

· При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

· Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);

· Задача , которая стояла перед ним (task);

· Действия , предпринятые кандидатом (action);

· Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction,R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem - проблема, сложность;

A ction - предпринятые действия;

R esult - результат;

L earned - полученный урок, сделанные выводы;

A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой...»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

· Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

· Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

· Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

· Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми		Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

· Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

· Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?

2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

· Что именно вы сделали?

· С какими трудностями вы столкнулись?

· Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: · ведение переговоров, · публичные выступления, · мотивирование, · постановка задач, · работа с жалобами, · работа на совещании, · деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: · принятие решений, · расстановка приоритетов, · анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) - «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

· Чем всё закончилось?

· На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

· Какими были итоговые договорённости?

· В какой момент всё было готово?

· Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
	Частота	Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых		Мотивация на ответственную работу без систематического контроля		Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными		Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач		Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование		Делегировалось наставничество над новичками		Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Интервью по компетенциям, которое фокусируется на вашем прошлом опыте и компетенциях, и как они могут быть связаны с подобными ситуациями, с которыми вы можете столкнуться в компании.

Поведенческое собеседование проводится с целью оценки ваших технических или профессиональных компетенций, необходимых для данной позиции. На таком типе собеседования вы должны привести конкретные примеры, когда вы использовали эти компетенции, чтобы продемонстрировать, как они применимы к вашей новой должности в компании. Эта встреча может быть продолжительностью от 60 до 90 минут в зависимости от уровня позиции. В конечном счете, это интервью проводится с целью, чтобы определить, являетесь ли вы в состоянии успешно управлять различными ситуациями на работе, которые могут возникнуть в будущем. Вы должны подготовить й из вашего предыдущего опыта работы по каждой компетенции и качеству, которые вы заявили в резюме и подтвердили на первом собеседовании.

Предлагаю вам на примере неудачных ответов на вопросы поведенческого собеседования подготовиться к успешному прохождению такого типа собеседования.

Примеры вопросов и ответов на интервью по компетенциям.

Вопрос 1

Как вы думаете, каких результатов вы могли бы достичь в течение 12 месяцев, если мы предложим вам эту позицию?

Пример ответа, который чаще всего получают интервьюеры от кандидатов:

В первые три месяца я завершил бы программу интеграции в компании для новых сотрудников и уверен, что достигну компетентности базового уровня для моей позиции в соответствии с предложенным мне планом развития.
В это же время я хотел бы сосредоточиться на ознакомлении со всеми внутренними процессами и стандартами, принятыми в компании. А так же построил бы сеть контактов с моими ключевыми клиентами и смежными службами в компании для качественного выполнения своих обязанностей и выполнения плановых показателей.
В течение следующих 3-х месяцев, я хотел бы не только выполнить, но и превзойти поставленные перед мной цели, благодаря моему предыдущему опыту и полученным профессиональным знаниям на новой позиции.
После шести месяцев работы, я уже буду в состоянии взять на себя дополнительные проекты и выполнять задачи более высокого уровня.

Не думайте, что такой ответ на вопрос может закончиться job offer. Совсем наоборот: кандидаты, которые дают такой расплывчатый и обобщающий ответ на самом деле не оставляют себе никакого шанса на успешный исход собеседования и оказывают себе медвежью услугу.

Запомните: Все, что вы ответили на вопрос будет использовано против вас. Дальнейший разговор на собеседовании после такого ответа может пойти следующим образом. После такой «тронной» амбициозной речи кандидату будет задано много вопросов, на которые ответить уже будет намного сложнее.

Вот примеры вопросов, которые вы можете получить после ответа на вопрос 1:

1. Как вы будете развивать свои отношения с ключевыми клиентами?
2. Как вы познакомитесь с внутренними процессами в компании?
3. Какие компетенции вы хотите получать на новой должности? Каких знаний вам не хватает для качественного выполнения своих обязанностей в первые три месяца работы?

Согласитесь, что ответить на такие вопросы уже не так просто, так что прежде чем произносить общие фразы, вы должны понимать, что за них придется расплачиваться с полна. И порой цена вопроса слишком высока.

В чем состоит главная ошибка при ответе на поведенческие вопросы?

Кандидат не рассказывает, как и что конкретно он будет делать, и закрывается общими фразами, за которыми ничего не стоит . Чтобы составить полный ответ на предлагаемый вопрос на поведенческом собеседовании, для начала подготовьте ответы на вопросы выше, а затем объедините ваши ответы в одну замечательную историю и постарайтесь придать ей индивидуальность. Всеми средствами вы должны в своем ответе показать свои амбиции и проактивность, при этом указывая реалистичные сроки и конкретные действия. В ответе на этот вопрос вам поможет техника STAR.

Я подготовила для читателей своего блога серию статей для подготовки к вопросам по компетенциям с использованием техники STAR. Изучите их, придумайте свои примеры из прошлого опыта и составьте ответы по предложенному мной методу.

Таким образом, вы должны понять, что вопросы на интервью по компетенциям требуют ответа по STAR и время общих вопросов уже закончилось. На таких собеседованиях работодатель хочет еще раз убедиться в профессиональной компетентности и принять окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Самое главное, что вы должны сделать на таком собеседовании, так это показать, что вы идеально подходите и постараться снять оставшиеся сомнения или возражения у работодателя в том, что вы являетесь для него идеальным кандидатом.

Вопрос 2.

В нашей компании очень часто приходится вносить изменения в режиме нон — стоп, чтобы сделать работу более эффективной.
Расскажите, пожалуйста, о времени, когда вам нужно было применить новый подход к выполнению задачи. Что вы предприняли и каковы оказались ваши результаты?

Интервьюеры, задавая такой вопрос, ищут доказательства того, что вы в состоянии оценить свою работу, проанализировать собственную эффективность, определить, когда необходимо вносить изменения, а когда стоит адаптироваться под внешние обстоятельства, если это является наиболее оптимальным вариантом. Вы должны привести примеры конкретных действий, которые привели к изменениям и показать себя результативным и эффективным членом команды. Это шанс продемонстрировать ваши компетенции.

Пример ответа:

Когда я работал в компании»Х» в период с 2013 по 2014 год в должности консультанта по продажам, я осуществлял более 100 телефонных звонков ежедневно, предлагая услуги подключения к Интернет. В период моей работы компания ввела несколько новых продуктов и я должен был начать продавать их по той же схеме, что и прежние услуги компании. Всем сотрудникам рекомендовали использовать старые сценарии продаж для новых продуктов.
Я всегда выполнял планы продаж и даже победил в конкурсе за перевыполнение плана по итогам 6 месяцев работы. Мне сразу стало понятно, что существующая техника продажи не работает для новых продуктов, так как я я не успевал осуществить продажу потенциальным клиентам. Они просто бросали трубки, прежде чем я имел возможность представить им продукт. Я вынес на обсуждение эту проблему моему руководителю и предложил рекомендации по улучшению сценарию и использованию новой техники продажи. Мой руководитель отработал на практике оба сценария и согласился со моим предложением. В итоге, техника продаж была изменена для всех продавцов в компании и мы смогли выполнить планы продаж.

Опять приготовьтесь к следующим вопросам после такого «замечательного ответа»:

1.Каковы были конкретные улучшения в новом сценарии продаж, который вы предложили?
2. Как вы были вознаграждены за это нововведение?

Ответом на такой вопрос вы должны показать, что можете вносить изменения и быстро реагировать на проблемы, чтобы увеличить не только собственные результаты, но и готовы нести ответственность за вклад в изменения и улучшения для всех членов команды.

Вопрос 3

Приведите примеры с последнего места работы, где ваши качества, которые вы указали в резюме, такие как проактивность и эффективность помогли вам добиться экстра результата?

Жестко, не правда ли. Однако вы же сами указали в своем резюме, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный и т.д. и т.п.? Отличные качества, чтобы использовать их, когда вы пытаетесь убедить кого-то взять вас на работу. Но знаете, что на это может сказать вам HR- менеджер?: «Последний кандидат тоже был проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный? Но он не смог справиться с новой ролью в компании….. »

Понимаете о чем я? Это действительно хорошие качества, и они постоянно украшают резюме каждого второго соискателя. Однако, если вы не можете привести конкретных примеров, чтобы доказать на собеседовании, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный, то эти качества не будут работать на вас, а с точностью наоборот, застанут вас в врасплох, когда менеджер по персоналу задаст вам подобный вопрос.

До тех пор пока вы не подготовите ответы на возможные вопросы по каждому предложению, указанному в вашем резюме, вы будете терпеть фиаско на собеседованиях. Если вы указали, что вы проактивный, то вы должны подготовить пример из опыта работы, когда вы, благодаря такому качеству смогли внести значимый вклад в результаты компании. Если вы эффективный, то какие конкретные преимущества получил ваш прежний работодатель? Если вы ответственный, то где, когда и за что вы отвечали? Конкретно, измеримо, амбициозно и реалистично. Опять все тот же SMART. Без него никуда, как не верти. Если вы владеете техниками SMART и STAR, то вы сможете ответить на любой вопрос компетенционного интервью, если нет- не все потеряно- техника изучаем, тренируемся, отрабатываем навык. Про STAR я в начале статьи уже посоветовала вам прочитать 5 статей с использованием этой техники.

Золотое правило поведенческого собеседования

Не ждите, чтобы вас попросили доказать, что вы проактивный и ответственный. Скажите им об этом сами и заранее подготовьте примеры из вашего опыта работы.

Совет: Вы можете в свои ответы про личные качества привнести немного юмора или рассказать в легкой развлекательной манере, чтобы привлечь к себе внимание и остаться в памяти.

Пример:

« Я был единственный, кто добрался до офиса в сильный снегопад в день Х вовремя, потому что я ненавижу опаздывать и принял превентивные меры предосторожности. Зная, что дорога займет намного больше времени, я выехал на час раньше.»

Подготовка к компетенционному собеседованию одна их самых сложных для соискателей. Но только не для вас, теперь вы не только знаете основные правила ответов на поведенческие вопросы, но и при изучении всех предложенных материалов, сможете овладеть техникой STAR и выгодно отличаться своими ответами на собеседовании. В случае, если у вас возникли трудности с составлением примеров из прошлого опыта и вы не уверены, что все делаете правильно, я буду рада вам помочь на одном из моих курсов по подготовке к собеседованию.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

Основный недостаток большинства оценочных процедур – их субъективность, низкая надежность при оценке знаний и навыков человека. Люди не хотят говорить правду, зачастую выдают теоретические знания за практические навыки. Чтобы отобрать правильных кандидатов, разработаны несколько видов интервью. Одно из них – это поведенческое интервью – то из немногих, которое действительно позволяет понять, что же реально знает и умеет кандидат.

Поведенческое интервью еще называют «интервью по поведенческим индикаторам», бихевиоральное (behaviour), критериальное (criterion) интервью, «интервью по компетенциям». При подборе его используют нечасто, так как оно затратное по времени и предъявляет высокие требования опыту интервьюера. Традиционно его используют как часть метода оценки персонала . В то же время при подборе оно не заменяет ни биографического интервью, ни оценки профессионализма.

В основе технологии поведенческого интервью лежат следующие постулаты:

1. Оценивается только поведение

В ходе интервью собираются данные о специфических, имеющих отношение к конкретной работе, компетенциях или критериях. Основной фокус - анализ фактов действий кандидатов в прошлом по схеме: ситуация – задача – действие – результат. Отличительная особенность такого вида интервью – это вопросы, побуждающие ответить примером из жизни: «расскажите мне о ситуации, когда вам удалось достичь…» или «опишите случай, в котором…».

2. Используются четкие критерии или так называемые компетенции.

Компетенция – это термин, который описывает знания, умения и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. Компетенции пишутся в терминах поведения человека и разделяются на несколько уровней, начиная от полной некомпетентности и заканчивая лидерским владением. Пример компетенции в конце статьи. Компетенции - это как эталон описания действий, которых мы ожидаем от кандидата. Ниже я буду приводить лишь базовый уровень, который является «золотым стандартом».

Если говорить об отрицательных и положительных сторонах данного метода, то можно выделить следующее:

Потенциально сильные стороны

Высокая надежность .

Интервью опирается на четкие критерии и очевидные факты. Как известно, поведение взрослого человека изменяется медленно, и идеальным будет считаться пример из прошлого не позднее полугода. Для надежности выводы делаются на основании трех примеров по каждому оцениваемому фактору. Отчет по человеку, сделанный на основе грамотного поведенческого интервью, действителен около года, а по факту около 2-3 лет. По моим оценкам, надежнее и точнее только глубинное интервью, но это прерогатива профессиональных психологов с хорошим опытом. По независимым оценкам, надежности в 100% не дает никто, а вот до 60% вполне реально, учитывая, что тесты дают точность в 20-30%.

Мало лжи .

Людям сложно одновременно вспоминать примеры из прошлого и придумывать что-то новое. Выдумки отличаются низкой детализацией и отсеиваются интервьюером как не подходящие для выводов.

Четкость оценки.

Результаты такого интервью легко оценивать, так как есть четкая рейтинговая шкала, предусмотренная для каждой конкретной компетенции, в которой нет расплывчатых формулировок, характерных для стандартного психологического портрета - «кандидат, скорее, сангвиник, с ярко выраженным агрессивным настроем…».

Легкость сравнения.

При помощи использования одинаковых компетенций, оценки, полученные в ходе интервью, могут быть интегрированы с информацией, полученной из других источников, таких как тесты, упражнения или опросники.

Эффективность в оценке soft skills .

Чаще всего поведенческое интервью концентрируется именно на «мягких» навыках, hard skills также оцениваются, но делать это сложнее и надежность снижается.

Потенциальные ограничения

Время. Для того чтобы полностью оценить большое количество компетенций, потребуется не менее часа из расчета, что среднее время – это 10 минут на компетенцию.

Богатое воображение. Кандидаты с развитым мышлением и фантазией могут придумать правдоподобные случаи в ходе интервью и вследствие этого оказаться переоцененными, поэтому желательна интеграция с другими инструментами.

Обязательность дополнительной оценки - следует отметить и необходимость проведения биографического интервью, так как без этого значимые аспекты профессиональной биографии кандидата могут оказаться неисследованными, что в конечном счете повлияет на общую оценку интервью.

Также важно отметить, что создание самой модели компетенций - довольно длительный и затратный процесс. Для того чтобы качественная модель компетенций появилась или была подобрана из набора универсальных требуется анализ деятельности компании и ожиданий руководства. В среднем для оценки одной позиции используют от 3 до 12 компетенций. Некоторые компании предпочитают стандартные наборы, другие, наоборот, прописывают под себя. Создание собственной модели компетенций стоит от 3000 до 15000 долларов. Подготовка специалиста занимает неделю, но после этого необходим, как минимум, месяц стажировки под наблюдением опытного «оценщика». Поверхностно овладеть методом можно и за 1-2 дня. Одно из преимуществ метода состоит в том, что оценкой могут заниматься люди без психологического образования, однако нужно чувствовать взаимосвязь между мотивами и поведением и иметь высокий уровень личной рефлексии.

Немного практики

Приведу пару примеров из стенограмм, когда с разрешения кандидатов проводилась запись, а также последующую интерпретацию данных.

Интервью проводил специалист по подбору персонала (СПП) с кандидатом на должность проджект-менеджера (ПМ) , у которого в подчинении должны были находиться 4 человека.

Компетенция «Управление подчиненными». Базовый уровень.

• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует: суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам.

СПП: Расскажите, пожалуйста, как, выдавая поручения своим сотрудникам, вы убеждаетесь в том, что они правильно поняли смысл задания.

ПМ: О, это сразу видно, понимающий ли вид у человека или пустые глаза. Понимающий сотрудник скажет утвердительное «хорошо» или «сделаем», улыбнется, спросит, на когда нужно выполнить работу и уйдет. А если задача по какой-то причине непонятна, это сразу будет видно по его растерянному виду. В таком случае я начинаю переспрашивать. Конечно, бывает и такое, что вроде бы сотрудник все понял и вообще он очень обязательный, но итоговый результат получается прямо противоположным тому, что я ожидал. Тогда заново объясняю поручение и отправляю исправлять ошибки.

CПП: А можно на конкретном примере?

ПМ: Да, вот простой недавний случай. Сказал я главному специалисту из службы технической поддержки составить график ведения проекта по прокладке сети в офисе N. В результате я прождал этот график целый день. Не дождавшись, позвонил ему сам и сказал, чтобы работа была выполнена немедленно в течение часа. Он прислал ее практически сразу. Да, я увидел таблицу, в которой были внесены все сроки и названия этапов, но было совершенно непонятно, что когда начинается и заканчивается. Пришлось мне вызывать его к себе, садиться рядом и детально разъяснять, что я хочу получить четкий график работы, с началом и окончанием всех работ…

СПП: И что, каков результат?

ПМ: Да я уже торопился. У меня тогда время поджимало, нужно было на совещание с этим графиком идти. Вот и решил не рисковать – сам всё составил.

По итогам данного отрывка беседы сотрудник, проводящий интервью, может сделать следующие выводы:

1) Выдавая поручения исполнителям, кандидат ставит задачу нечетко: он не объяснил, что хотел, не определил критерии оценки результативности, не поставил сроки выполнения задачи. В данном случае сотруднику следовало проанализировать свои ошибки и прийти к выводу, что в будущем будет полезно воспользоваться инструментом вроде диаграммы Ганта.

2) Кандидат не ставит сроков контроля исполнения - не сформирован навык осуществления промежуточного и итогового контроля над работой подчиненных.

3) Не развит навык правильного делегирования - берется сам за исправление ошибок. При умении делегировать задача ставится так, что подчиненный сам исправляет ошибки.

Беседа с этим же кандидатом с целью определить его умение принимать ответственность и достигать результата выглядела следующим образом.

Компетенция - напористость в достижении результата. Базовый уровень.

• Четко удерживает цель в фокусе своего внимания. Ориентируется на итоговый результат, а не на процесс.
• Принимает на себя личную ответственность за результаты работы департамента.
• Упорен, доводит начатое до конца. Делает все возможное для реализации поставленных задач. Настойчиво и решительно преодолевает трудности, верит в успех, не сдается при временных неудачах.

СПП: Пожалуйста, вспомните ситуацию, когда вам пришлось решать сложную проблему, и расскажите об этом подробно.

ПМ: В начале прошлого года одной из задач, поставленных передо мною и моим подразделением, была замена компьютеров со сроком эксплуатации старше двух лет. Компьютеры нужно было заменить у специалистов и руководителей всех подразделений управляющей компании. Это 330 человек. В период планирования инвестиционных расходов я провел расчеты, определил, сколько техники потребуется закупить. Затем детально просчитал финансовые средства, которые потребуются на реализацию проекта. Однако, в связи с началом финансового кризиса, бюджет при утверждении урезали на 20% , а с учетом инфляции дефицит средств в итоге составил примерно 28%. К концу года по данному направлению я сумел реализовать только 97% от запланированной задачи. Замена 3% старых компьютеров была перенесена на следующий год.

СПП: А как вам при таком дефиците средств это удалось?

СПП: Вы довольны проделанной работой?

ПМ: Нет, не доволен. Ведь сделай я все правильно в самом начале, я бы реализовал 100% запланированного на год. А так только 97%. Если уж быть совсем откровенным с самим собой, то на этапе планирования средств я не предусмотрел наличия резерва.

Из данного отрывка беседы специалист по оценке может сделать следующие выводы:

1) Кандидат напорист - ему не свойственно довольствоваться имеющимися возможностями. Он ищет и находит пути реализации поставленных целей. При возникновении препятствий продумывает способы для их преодоления.

2) Достигнутые показатели в работе служат мерилом собственной эффективности - это видно из самооценки в конце диалога.

3) Самокритичен к собственным достижениям - оценивает себя не только с точки зрения того, чего достиг, но и с позиции, что можно было бы сделать лучше, чтобы не допустить ошибку или возникновение проблемы.

Для сравнения: сотрудник, склонный перекладывать ответственность на внешние факторы или других людей, мог бы попросту сослаться на кризис или на то, что финансисты урезали бюджетный план, либо оправдать свою неэффективность проблемами во всем мире. А в завершение сказать, что он сделал все, что мог, очень старался, прикладывал много усилий, но обстоятельства были выше.

Также можно сделать дополнительный вывод о том, что кандидат на вакансию разбирается в планировании финансовых средств и имеет навыки ведения бюджета. Хотя это желательно проверить дополнительно.

Метод поведенческого интервью позволяет получить результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека.

Где проводят поведенческое интервью?

Метод поведенческого интервью внедрен во многих компаниях, практически во всех крупных западных, из российских могу назвать те, где тем или иным образом принимал участие во внедрении: МТС, Билайн, ТНК, 36,6, Большевик, Свеза, Уралкалий, Шатура и многих других, в Украине - ДТЭК. Однако не факт, что вы столкнетесь с таким методом при приеме на работу, многие его используют только для оценки сотрудников в кадровый резерв.

1) Продумайте примеры из вашей практики, которые наглядно продемонстрируют, что вы не только владеете данным опытом, но и имеете положительные результаты в работе.

2) Не пытайтесь говорить, что проблем не было никогда. Так не бывает. Все, даже самые гениальные люди допускают ошибки и на них получают свой самый ценный опыт. Продумайте заранее примеры из вашей практики, которые вы сможете привести и тем самым продемонстрировать свои умения.

3) Старайтесь избегать приводить примеры с плохим концом. Но и не бойтесь рассказать о том, что проблема была, но вы смогли ее решить и вышли не только победителем, но еще и опыт получили; благодаря которому вы сделали выводы, которые в свою очередь помогли вам существенно улучшить результаты деятельности или сократить количество ошибок до минимума.

УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)

• Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и департамента в целом.

• Проводит систематическую работу по оптимизации и формализации бизнес-процессов, регламентов и процедур. Выступает с ценными предложениями корпоративного уровня.

2. Уровень опыта – базовый уровень

• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам.
• Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.

1. Уровень развития

• Допускает ошибки в выборе исполнителей при распределении задач: дает задания, явно превышающие возможности исполнителя, либо не в полной мере используют его потенциал.
• Ставит задачу в общем виде. Не всегда добивается от подчиненного полного и правильного понимания задачи, стандартов ее выполнения, форм и параметров контроля. Контролирует работу по конечному результату. Упускает элементы контроля по промежуточным результатам.
• Поздно замечает отклонения.
• Понимает важность следования принятым стандартам и регламентам, старается отслеживать выполнение процедур. Не всегда добивается от исполнителей следования им. Частично согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности.

0. Уровень некомпетентности

• Устраняется от управления исполнением. Не ставит задач, ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Либо раздает бесполезные, противоречивые поручения.
• Контролирует исполнение от случая к случаю. Сам нуждается в контроле со стороны руководства.
• Не знает либо игнорирует исполнение принятых стандартов и регламентов.