Тільки найважливіше: як навчитися відсікати все зайве та мінімізувати шум. Я беру брилу мармуру і відсікаю від неї все зайве Я просто відсікаю все зайве

Слова італійського скульптора, художника Мікеланджело Буонаротті (1475 – 1564). На запитання "Як вам вдається створювати такі чудові статуї?" він відповів саме цією фразою.

на англійськоюнаводяться повніші версії його думок на цю тему:

"У кожному блоці мізерного я можу, що статуя як площина, як це їсти до мене, shaped and perfect in attitude and action. see it" - у кожному шматку мармуру я бачу статую так ясно, ніби вона стоїть переді мною. Мені залишається лише відсікти грубі стіни, які приховують чудове бачення, щоб виявити його для інших.

"У кожному блоку кам'яна є статуя всередині неї і це є шпилька для скульптора до discover it" - кожен шматок каменя має статую всередині себе і завдання скульптора виявити її.

"Я бачив ангела в шматку мармуру і вирізав поки не звільнив його".

Зображення

Приклади

(1860 - 1904)

"Недолік у Вас один, великий, на мою думку, недолік, - це те, що Ви не обробляєте, чому Ваші речі місцями здаються розтягнутими, захаращеними, в них немає тієї компактності, яка робить живими короткі речі. У Ваших повістях є розум, є талант, є белетристика, але недостатньо мистецтва. Ви правильно ліпите фігуру, але не пластично, Ви не хочете або лінуєтеся видалити різцем все зайве.

English: Wikipedia is making the site more secure. Ви використовуєте old web browser, який не може бути підключений до Wikipedia в майбутньому. Please update your device or contact your IT administrator.

中文: 维基百科正在使网站更加安全。您正在使用旧的浏览器、这在将来无法连接维基百科。请更新您的设备または联络您的IT管理员。 ）.

Español: Wikipedia має в своєму розпорядженні el sitio mas seguro. Ви використовуєте свій navegador web viejo que no será capaz de conectarse a Wikipedia en el futuro. Actualice su dispositivo o contacto a su administrador informático. Más abajo hay una actualización más larga y más técnica en anglès.

ﺎﻠﻋﺮﺒﻳﺓ: ويكيبيديا تسعى لتأمين الموقع أكثر من ذي قبل. أنت تستخدم متصفح وب قديم لن يتمكن من الاتصال بموقع ويكيبيديا في المستقبل. يرجى تحديث جهازك أو الاتصال بغداري تقنية المعلومات الخاص بك. يوجد تحديث فني أطول ومغرق في التقنية باللغة الإنجليزية تاليا.

Français: Wikipedia va bientôt augmenter la sécurité de son site. Vous utilisez actuellement un navigateur web ancien, що не pourra plus se connecter à Wikipédia lorsque ce sera fait. Merci de mettre à jour votre appareil ou de contacter votre administrateur informatique à cette fin. Des informations supplémentaires plus techniques et en anglais sont disponibles ci-dessous.

日本語: 위키피디아는 사이트의 보안을 강화하고 있습니다.이용 브라우저는 버전이 오래되어, 향후 위키피디아에 접속할 수 없게 될 가능성이 있습니다.디바이스를 갱신하거나 IT 관리자에게 상담해 주세요.기술면의 상세한 갱신 정보는 아래에 영어로 제공됩니다.

Deutsch: Wikipedia erhöht die Sicherheit der Webseite. Du benutzt einen alten Webbrowser, der in Zukunft нігт мейр на Wikipedia zugreifen können wird. Bitte aktualisiere dein Gerat oder sprich deinen IT-Administrator an. Ausführlichere (und technisch detailliertere) Hinweise findest Du unten in englischer Sprache.

Italiano: Wikipedia sta rendendo il sito più sicuro. Stai usando un browser web che non sarà in grado di connettersi a Wikipedia in futuro. Для favore, aggiorna il tuo dispositivo o contatta il tuo amministratore informatico. Più in basso è disponibile un aggiornamento più dettagliato e tecnico in inglese.

Magyar: Biztonságosabb lesz a Wikipedia. A böngésző, amit használsz, nem lesz képes kapcsolódni a jövőben. Hazznalj modernebb szoftvert vagy jelezd a problémát a rendszergazdádnak. Alab olvashatod a részletesebb magyarázatot (angolul).

Svenska: Wikipedia gör sidan mer säker. Du använder en äldre webbläsare som inte kommer att kunna läsa Wikipedia і framtiden. Uppdatera din enhet eller kontakta din IT-administratör. Det finns en längre och mer teknisk förklaring på engelska längre ned.

हिन्दी: विकिपीडिया साइट को और अधिक सुरक्षित बना रहा है। आप एक पुराने वेब ब्राउज़र का उपयोग कर रहे हैं जो भविष्य में विकिपीडिया से कनेक्ट नहीं हो पाएगा। कृपया अपना डिवाइस अपडेट करें या अपने आईटी व्यवस्थापक से संपर्क करें। नीचे अंग्रेजी में एक लंबा और अधिक तकनीकी अद्यतन है।

Використовується для підтримки програмного забезпечення для TLS protocol versions, особливо TLSv1.0 і TLSv1.1, які ваш браузер використовується для підключення до наших мереж. Це зазвичай пов'язано з зареєстрованими браузерами, або за допомогою Android smartphones. Або це може бути interference від корпоративного або індивідуального "Web Security" software, який в даний час підвищує зв'язок безпеки.

Ви повинні upgrade вашого веб-браузера або іншогоwise fix це issue to access our sites. Цей message буде remain until Jan 1, 2020. Після того, як ваш браузер не може бути встановлений для підключення до наших серверів.

Уявіть, що ваше життя та кар'єра – це шафа. Тоді речі, які там зберігаються, – список щоденних справ та обов'язків. Якщо ви схожі на більшість людей, то, швидше за все, у вашій шафі багато зайвого. Цю кофту ви ніколи не одягнете, кілька пар старих штанів залишили для прогулянок лісом (ви справді так часто ходите за грибами?), а той капелюх взагалі зберігаєте із сентиментальності. Чи не час зробити генеральне прибирання?

Викиньте зі своєї шафи та зі свого життя все непотрібне. Декілька порад з книги Грега МакКеона «Есенціалізм» у цьому допоможуть.

Що ще за есенціалізм?

Есенціалізм (від латів. essentia – сутність) – постійний пошук меншого, але кращого.

Шлях есенціаліста вчить нас бачити, що справді важливо, тобто розглядати всі існуючі варіанти та вибирати лише найцінніші. І пам'ятати: іноді те, чого ви не робите, так само важливо, як те, що ви робите.

Отже, до діла!

1. Ніколи не забувайте про свободу вибору

Ви думали про те, що не любите свою роботу? Чи, може, ви третій рік навчаєтесь на юриста, хоча давно зрозуміли, що юриспруденція вас не цікавить?

Поставте собі запитання: «Чи можу я щось змінити?». Відповідь: безумовно.

Запам'ятайте, що у вас завжди є право вибору. Як тільки ви це розумієте, можна приступати до наступного кроку.

2. Ставте чіткі цілі

Приблизно і приблизно - далеко не те саме, що чітко і ясно. Туманне формулювання місії фірми може нашкодити робочому процесу більше, ніж ви вважаєте. Це викликає дезорієнтацію в колективі: ніхто не знає, чим саме і для чого він займається. Співробітники витрачають дуже багато сил на незначні завдання, забуваючи .

Те саме відбувається з кожною людиною. Постарайтеся ясно формулювати, чого ви хочете досягти в кар'єрі та особистому житті. Від цього залежить, як ви діятимете. Усвідомивши свої справжні бажання та цінності, ви перестанете розпорошуватися на те, що вам зовсім не потрібно.

3. Будьте редактором свого життя

Італійський скульптор Мікеланджело Буонаротті казав: "Я беру камінь і відсікаю все зайве". Це саме те, що вам слід зробити зі своїм життям.

Ще одне цікаве порівняння:

Уявіть, що ваше життя – це стаття в журналі, а ви – головний редактор. Знаєте, як редактор надійде з усім непотрібним, неважливим, безглуздим, відволікаючим? Правильно – викреслить.

У вас можуть бути десятки перспектив, але не варто братися за всі шанси. Вибирайте один – той, якому ви справді готові присвятити себе. Якщо повернутися до нашої шафи, визнайте, що можете без особливої ​​шкоди позбутися 90% непотребу.

4. Відмовляйтесь від зобов'язань

Ви колись грали в азартну гру і, витративши значну суму, не могли сказати собі «стоп»? Справа у неповоротних витратах. Більшості людей важко відмовитися від того, у що вони вже вклали кошти, сили та час.

Але чи варто наполягати і докладати ще більше зусиль, якщо очевидно, що проект безперспективний? Зрозуміло, що ні. Не потрапляйте в цю пастку, навчайтеся вчасно від взятих на себе зобов'язань.

Ще одна пастка – ефект володіння. Коли ми займаємося якимось проектом, то сприймаємо його як свою власність, а отже, оцінюємо набагато вище, ніж він насправді стоїть.

Завжди запитуйте себе: «Якби це завдання мені не належало, на що я був би готовий, щоб його отримати?».

Так ви побачите справжню цінність справи і зможете відмовитися від неї, якщо гра не варта свічок.

5. Говоріть рішуче «ні»

Чи доводилося вам всупереч своїм бажанням відповідати так на прохання колег, друзів, родичів? Якщо з вами такого не траплялося – ви виняток. Як правило, ми боїмося когось образити, боязні перед начальником і намагаємося не розчарувати людей. Але це веде до того, що ми втрачаємо щось важливіше: власне життя.

Нам необхідно стати мужніми та навчитися. Якщо ви збиралися присвятити вихідні сім'ї, не варто погоджуватися на пропозицію шефа попрацювати в суботу. Якщо планували написати перший розділ своєї книги – відмовтеся від зустрічі зі знайомими. Можливо, ви відчуєте хвилину незручності, відповідаючи відмовою. Але це лише хвилина. Адже вам не хочеться втратити вечір, кілька днів або навіть рік свого життя, вирішуючи чужі проблеми?

6. Використовуйте правило 90%

Це правило необхідно застосовувати у ситуації будь-якого вибору. Оцінюючи якийсь варіант, подумайте про найважливіший критерій і поставте йому бали від 0 до 100. Якщо один із варіантів отримає оцінку нижче 90 - забудьте про нього. Так ви позбавите себе і відразу відкинете зайві альтернативи з оцінками від 60 до 70. Вибирайте не хороші можливості, а прекрасні. Скільки речей у своєму гардеробі ви оцінили на 90 балів і вище? Решта пора на звалище.

7. Знайдіть місце для роздумів

У Стенфордській школі дизайну існує таємний притулок - будка-нуар. Це крихітна кімната, в якій немає вікон, ні предметів, що відволікають увагу, а стіни оббиті звукопоглинаючим матеріалом. Туди може прийти будь-який студент, щоб залишитися на самоті і поміркувати.

Намагайтеся знайти подібне місце, де ви зможете усамітнитися і спокійно подумати. Там ви повністю сконцентруєтеся на проблемі, проаналізуєте всі альтернативи, визначте найзначніші з них і ухвалите важливе рішення.

Есенціалісти вважають за краще зробити менше сьогодні, щоб виконати набагато більше завтра. Так, це поступка. Але у сумі ці маленькі поступки призводять до величезного успіху.

За матеріалами книги Грега МакКеона "Есенціалізм".

Екологія життя. Лайфхак: Лавина інформації обрушується на наші бідні голови і потрібна навичка, щоб не захлинутися в цьому інформаційному потоці.

Підвищуємо продуктивність, відсікаючи зайве

Головна біда нашого часу – розпорошення уваги.Лавина інформації обрушується на наші бідні голови і потрібна навичка, щоб не захлинутися в цьому інформаційному потоці.

А технології, покликані зробити наше життя простішим і комфортнішим, поступово опанували нашу увагу і практично встановили над нами тотальне панування.

Давайте уявимо день звичайного менеджера. Як відбувається цей день?

Ви сідаєте написати важливий звіт, у цей момент – «дзинь» – спливає нагадування про пошту. Ага, листа від боса з черговим дорученням, яке треба зробити «вчора», ви відволікаєтеся від свого завдання і маєте намір негайно виконати розпорядження начальника.

Але тут колега, з яким ви ділите офіс, ставить якесь питання, яке зовсім не відноситься до справи: наприклад, з приводу гучної кінопрем'єри. Декілька хвилин ви підтримуєте світську бесіду, але тільки ви збираєтеся засісти за звіт, як - «дзинь» - на телефон приходить сповіщення, що ваш онлайн-френд прокоментував ваш пост.

Ви відкриваєте фейсбук, щоб прочитати коментар, зависаєте у френдстрічці ще на півгодини, ставлячи лайки новим фотографіям друзів.

Тим часом наближається обідня перерва. Ви обідаєте, потім знову сідайте за звіт і – о, чорт! - Згадуєте, що ще не виконали доручення боса з листа, а ще треба зателефонувати батькам, записатися до лікаря та взагалі...

Так минає цілий день. А за підсумками: нічого не зроблено. Нескінченні відволікання народжують стійке відчуття бездарно витраченого часу.

За статистикою середнього менеджера відволікають кожні 8 хвилин. Припустимо, кожне відволікання – у кращому разі 3 хвилини. Це вже 3 години у восьмигодинному робочому дні. А ще не забувайте, що нам потрібно близько 10-20 хвилин на розгойдування, щоб вийти на колишній рівень продуктивності, який був до того, як нас перервали. Виходять страшні цифри. Коли ж працювати?

Ось тут криються причини наших переробок та незадоволеності. Процесор перевантажений, ми не встигаємо обробляти інформацію, поступово наростає нерозуміння, роздратування та стрес. Нескінченно хочеться натиснути "reset" і зробити перезавантаження.

Що ж робити? Як керувати вхідними потоками, працювати з відволіканнями, щоб не ставати «рабом лампи»?

Я задалася цим питанням років 13 тому, під час роботи менеджером у найбільшому російському банку. І коли мої нормальні затримки на роботі стали становити 4-5 годин щодня, а обличчя набуло стійкого зеленого відтінку, тоді я вперше вирішила: «Так більше жити не можна».

Модні на той час віяння як тайм-менеджменту були дуже актуальні. Пройшовши кілька тренінгів і прочитавши безліч книг, я грунтовно взялася за своє життя, і мені вдалося знизити кількість затримок і значно підвищити продуктивність.

Все сильніше захоплюючись різними методиками в галузі ефективності, управління енергією та цілепокладання, я виробила свою власну систему роботи з пожирателями часу. Я далеко не робот і живу в комфортному для мене ритмі, обожнюю нові гаджети і активно їх використовую, але іноді проводжу «чистку», посилюю заходи, щоб не розпорошуватися.

Не всі рецепти будуть прийнятні для вас, але якийсь набір інструментів та хаків у сфері продуктивності, керування часом та енергією ви, сподіваюся, зможете застосувати. Тут я зібрала і свої знахідки, і перевірені на практиці рекомендації експертів щодо продуктивності.

Ну що, поїхали.

Почну з рекомендацій для таких інфоманіяків, як я. Давайте повернемося до стопки непрочитаних книг, папки куплених, але непройдених електронних курсів на комп'ютері та закладок у мережі з непрочитаними статтями, до яких ніяк не доходять руки.

По-перше, всі ці «непрочитані» речі, як і всі незавершені справи, смокчуть із нас енергію і тільки сприяють зростанню незадоволеності, тому вихід один - брати бика за роги, фільтрувати всю вхідну інформацію і працювати з відволіканнями.

Отже, як не потонути в інформації:

Сядьте на низькоінформаційну дієту

Вперше я почула цю фразу від Тімоті Ферріса, і вона мені дуже допомогла. Почніть хоча б із правила «ніякого інтернету після шести». Зменште кількість інформації у вашому житті. І перевіряйте будь-яку вхідну інформацію щодо потреби і своєчасності. Стати вартовим вашого мозку. А для цього:

Встановіть фільтри

Будь-яка інформація, яку мені хочеться проковтнути, проходить перевірку стоп-запитанням: «Як це знадобиться мені найближчим часом?» І якщо відповідь негативна, я відкладаю читання до моменту потреби. Наприклад, додаткову за темою майбутнього тренінгу читаю безпосередньо перед тренінгом, щоб вона була актуальна.

Обмежте кількість новин у житті

Нічого важливого ви не пропустите, запевняю. Все найважливіше вам обов'язково розкажуть. Я читаю заголовки в стрічці новин в інтернеті і якщо щось мені особливо цікаво, заходжу і витрачаю на це не більше двох хвилин на день.

Відмовтеся від телевізора або обмежте час на нього

Вся телеіндустрія уточнена на те, щоб утримувати вас біля телеекранів. Таким чином, вони реалізують свої цілі, а ви – ні. Ви просто витрачаєте час свого життя. Інше питання, якщо телевізор допомагає вам розслабитися, але для цього достатньо півгодини на день.

Ще трохи цифр. За статистикою, росіяни витрачають на телевізор близько 3-6 годин на день, це 45-90 днів на рік. Три місяці життя! Ви тільки уявіть, як би змінилося ваше життя, якби ви витратили цей час на покращення його якості! Хоча я чомусь впевнена, що серед наших читачів мало любителів посидіти перед телевізором.

Абсолютно те саме стосується соцмереж

Багато моїх друзів і колег уже багато років не дивляться телевізор, але благополучно замінюють його балаканею в соцмережах і самі не помічають, яку колосальну кількість часу витрачають даремно. Більшість учасників наших курсів і тренінгів, основний поглинач часу - соціальні мережі.

Обмежте перебування там або використовуйте їх більш функціонально. Моя стрічка новин настроєна так, що я читаю тільки анонси з цікавих мені тем і новини цікавих мені людей.

У своїй книзі «Сумнів» Слава Баранський добре описує цей сучасний синдром і взагалі пропонує тотальну відмову від друзів у фейсбуці, наприклад. На мене, це занадто, оскільки втрачається сенс соціальної мережі, але щось у цьому, безперечно, є.

Використовуйте правило "50 на 10"

Тобто 50 хвилин продуктивної роботи без відволікань та 10 хвилин винагороди у соціальних мережах у вигляді блукання по френдстрічці та роздачі лайків. У мене такий ритуал на ніч, я відкриваю інстаграм, перегортаю його за дві хвилини і солодко засинаю.

Раз на тиждень робимо повну відмову від гаджетів

Жодних телефонів, айпадів, ноутбуків і навіть книг. Віддихніть! Сконцентруйтеся на світі навколо, на зелені листя, голосах друзів, музиці, відчуттях тіла. Досить жити у вигаданому світі!

Мене дивує, коли я бачу нескінченні пости та фотографії у фейсбуці про хронологію щоденних дій знайомих та колег і виникає питання, а коли вони встигають жити і чи встигають, якщо все життя відбувається через призму інстаграма та фейсбука? Скільки дорогоцінного часу йде на те, щоб сфотографувати та запостити, замість того, щоб продихати та відчути життя.

Звільняйте свій мозок

Постійно скидайте всю інформацію в одне місце, це може бути список щоденника, на планшеті або комп'ютері, бажано, щоб носій інформації був один. І щодня розбирайте свій єдиний список та структуруйте інформацію. Головне, не намагайтеся утримати весь хаос ідей, думок та справ у голові. Натисніть кнопку "скидання". Щоб структурувати хаос, я використовую карти інтелекту.

Медитуйте, розслабляйтеся, займайтеся фрірайтінгом, тільки не тримайте все в оперативній пам'яті, якщо не хочете «зависнути».

Це особливо важливо, якщо вам потрібно ухвалити якісне рішення, нагенерувати ідей. Тут ви повинні залишити всі турботи позаду та звільнити голову, повну стереотипів, для нових ідей та свіжих рішень. А для цього просто запишіть усі хаотичні думки на папір, спустошіть вашу дорогоцінну посудину і - вперед, до нових ідей!

Не бійтеся списків

Це не пастка, як думають ірраціонали - це свобода, свобода вашого розуму думати про те, що дійсно важливо, а не застрягти у купі ідей і думок, що пролітають.

Розберіться з телефоном

Ми не помітили, як стали рабами наших гаджетів. Один телефонний дзвінок може зруйнувати наші грандіозні плани. Адже нічого не станеться, якщо ви відповісте не відразу, а трохи пізніше. Тільки, якщо ви не співробітник МНС та швидкої допомоги.

Для мене це розуміння прийшло під час тренінгів. Коли я веду тренінг, природно, що я недоступна по телефону, але я завжди передзвонюю у перервах, наприкінці дня чи через день, залежно від актуальності.

Коли я зрозуміла, що світ не руйнується, якщо я не передзвонюю цю хвилину, я стала застосовувати ці ж навички і в звичайному житті і часто ставлю телефон на беззвучний режим, коли вирішую серйозні завдання і передзвонюю, коли можу. Причому я коплю дзвінки і потім відповідаю на все одразу. Значна економія часу. Тут я повністю згодна з Деном Кеннеді, який сказав про це у властивій йому манері:

У житті немає нічого такого, що не можна відкласти на годинку. Або на кілька годин. У всіх своя специфіка, але ніхто не повинен завжди бути доступним для вхідних дзвінків. Це все одно, що ходити з табличкою „Пні мене“ на спині. Якщо ви приймаєте всі вхідні дзвінки, значить постійно перериваєте роботу над завданням відомої вам важливості на користь питання або особи невідомої важливості. Ви віддаєте контроль над своїм часом невідомому. І це буде вимотує вас, але ви так і не встигатимете головне.

Поступово ви привчите своїх клієнтів, друзів та близьких поважати час та почнете поважати його самі.

Зменште, нарешті, кількість перевірок електронної пошти

Так само, як телефон та соцмережі, електронна пошта стала справжнім хронофагом, який нескінченно пожирає ваш час. А все тому, що ми вважаємо, що повинні миттєво реагувати на кожен лист, що прилітає. Пам'ятайте, ми маємо діяти не реактивно, а проактивно, керувати самому.

Абсолютно не обов'язково дивитися лист, що щойно прийшов. Набагато ефективніше виділити кілька тимчасових блоків для перевірки пошти. Немає нічого такого надстрокового, на що ви не можете взяти невеликий тайм-аут.

На тренінгах завжди видно: що вищий рівень керівника, то менше він відволікається на телефон і пошту, а часто не відволікається взагалі, оскільки вміє розставляти пріоритети і концентруватися. А якщо учасник постійно на телефоні, це відразу показник, що людина не вміє організувати свій час. Як правило, так поводяться співробітники-початківці, які служать усім, але тільки не собі.

Телефон часто потрібен для відчуття власної затребуваності, хоча це уявна потреба та показник того, що ми не в змозі організувати свій простір.

Вимкніть push-up повідомлення та оповіщення

Перевіряйте пошту та френдстрічку тоді, коли ви дійсно цього хочете, а не тоді, коли хочуть цього від вас.

І найважливіше, навчитеся ввічливо говорити « ні» непотрібним справам та людям

Ви напевно помічали, як багато часу та енергії йде на порожні розмови та заняття. А ми не можемо знайти правильних слів, щоб ввічливо відмовити людині чи дати зрозуміти, що ми зайняті.

Хороша новина полягає в тому, що вміння говорити «ні» – це навичка, і йому можна і треба вчитися. У тренінгах з комунікацій – це найчастіший запит учасників.

Будьте в міру жорсткими, не йдіть на поводу у інформації та відволікань.

Ми живемо в інформаційному столітті, так треба використовувати інформацію та технології собі на благо, а не ставати їх рабами.

Сьогодні ми чудово бачимо, як легко керувати нами через інформаційні потоки. Не будьте рабами, розпоряджайте своє життя самі. Фільтруйте, блокуйте, відмовляйте. Це ваше життя, ваш настрій, ваша територія.

Деякі компанії вже вийшли із кризи. А ось керівникам підприємств, які продовжують боротьбу за існування, корисно пам'ятати: на війні хороші далеко не всі кошти.

Під час кризи поведінка людей в організації легко описується двома моделями - відцентрової та доцентрової. Причому вони можуть проявлятися одночасно.

Схильний до відцентрових настроїв персонал починає тікати з корабля, що нерідко загрожує дуже неприємними побічними явищами на кшталт виведення капіталу з компанії або витоку баз даних. Але ще гірше те, що активність таких елементів, що «вібрують», внутрішньо готових використовувати кризову ситуацію з вигодою для себе, спочатку провокує паніку на рівні окремих команд, а потім - руйнування бізнесу в цілому.

Стійка частина персоналу, навпаки, діє у межах доцентрової парадигми. Ці люди починають гуртуватися під прапором системи, щоб вижити саме в ній. Принаймні, поки це можливо. В результаті формується ядро, послугами якого може скористатися антикризовий управитель. Такі люди корисні незалежно від причин, через які вони залишаються: мотивом може виявитися як почуття безвиході, невпевненості у своєму майбутньому за межами соціуму, що став звичним, так і відданість компанії, а можливо, прихильність до колег. Тим не менш, борючись за своє робоче місце, такі співробітники будуть зацікавлені і в досягненні спільних цілей.

Загалом можна стверджувати: найстійкішими під час кризи виявляються системи, побудовані за авторитарним принципом, оскільки з самого початку гуртують людей навколо певного ядра, «кулака». Якщо ж у такій компанії виявляється ще й досить потужна ідеологія - система виявиться досить стабільною освітою, незважаючи на бурхливий навколо шторм. Особливо якщо врахувати, що авторитарні системи зазвичай чудово почуваються саме в умовах хаосу.

Всі рішення в таких компаніях приймаються антикризовим керуючим одноосібно, тоді як топ-менеджмент перетворюється на зайву ланку. Головною опорою управляючого стає шар «самовідвіженців», який у таких умовах зазвичай формується досить швидко. Вони ж формують кістяк команди, яка забезпечуватиме роботу компанії і надалі.

Щоправда, слід дотримуватися деяких істотних умов. Так. канали зв'язку між керуючим і компанією повинні бути безпосередніми, позбавленими «шумів» і зайвих передавальних ланок. Наприклад, перша особа зобов'язана постійно бути присутньою на підприємстві і, бажано, ніколи не відключати телефон. Чітко розподіляються і сфери впливу: сформована команда контролює внутрішнє середовище, тоді як керівник більшою мірою займається зовнішнім середовищем. Паралельно лідер проводить ідеологічну роботу зі згуртування та об'єднання людей, припиняє паніку, пригнічує осередки опору та ліквідує джерела руйнівних відцентрових тенденцій. Далеко не зайвим ресурсом для першої особи стає мережа агентів впливу всередині компанії, які поступово будуть проводити антикризову лінію керівника. Цю роль цілком можуть виконувати ті, хто усвідомлює всю тяжкість становища у бізнесі та розуміє, що інших шляхів для виживання просто немає.

Цілком дієздатними під час кризи виявляються і компанії, побудовані з опорою на розвиваючу модельорганізаційної поведінки. Коротко цю модель можна визначити як «рій» чи «зграю»: прагнення кожного до виживання стає запорукою порятунку всіх.

Це дуже стійка конструкція, причому її адаптивність та мобільність у порівнянні з авторитарними системами виявляється навіть більш високою в умовах хаосу. Але всі проміжні, гібридні системи організаційної поведінки - колегіальна, що підтримує та інші - в умовах хаосу обов'язково розвалюватимуться.

У кризовій ситуації, як у війні, є лише одне глобальне завдання: вижити. Майбутнє не береться до уваги, тому на всю систему слід дивитися виключно з тактичної точки зору. У тому числі - оперативно виявляючи та усуваючи слабкі місця.

Мінус люди

Реалізацію антикризової програми слід розпочинати з акумулювання фінансових потоків усередині організації. Для цього необхідно виявити ті точки, в яких відбувається «проїдання капіталу», - найбільш витратні елементи та конкретних людей, які генерують витрати та не створюють матеріальної доданої вартості у тактичному проміжку часу.

Першою категорією, що проїдає ресурси компанії, є, звичайно ж, топ-менеджмент, і в першу чергу розбещений «золотими парашутами». Мало того, деякі частини управлінської верхівки часто властиво відверто спекулятивне, шахрайське мислення, що в умовах хаосу може призвести до вже згаданих крадіжок ресурсів і виведення капіталу.

Цю групу необхідно позбутися в першу чергу. Але навіть «нормальний» топ-менеджмент у кількості, яку компанія могла утримувати в період успішної та стабільної роботи, під час кризи не потрібна, оскільки вона не створює доданої вартості у тактичному проміжку часу. Ось чому у ряді випадків можна звільнити навіть частину ефективних працівників. Тим більше що на тлі зниження зарплати або заморожування бонусів такі менеджери цілком можуть перейти в ту категорію топ-менеджменту, якої компанія щойно позбулася. Тут все залежить від того, відданий топ-менеджер компанії або лише лояльний їй. Слід також мати на увазі, що під час кризи топ-менеджерів (особливо якщо йдеться про авторитарну модель) буде нічим зайняти: антикризовий керуючий, як правило, цілком компетентний у всіх питаннях.

Скоротивши топ-менеджмент, слід розпочати скорочення чисельності адміністративно-лінійного персоналу, і особливо його частини, яка обслуговує управляючу організацію. Звільняти можна або всіх поспіль, або за списком "через одного" - як зручніше. Ця категорія співробітників формує один із центрів «проїдання ресурсів», а крім того, має вражаючу здатність генерувати невичерпні витрати на предмети, що швидко зношуються. Усі офісні дрібниці, що поглинаються у неймовірних кількостях, зазвичай лежать на совісті адміністративного персоналу. І, як показує практика, ввести режим економії в офісі неможливо доти, поки «адміністратори» не будуть видалені за рамки системи.

Третя група, яка обов'язково підлягає скороченню під час кризи, - всілякі нахлібники, які обов'язково з'являються в компанії, що вступила в пору зрілості і має велику грошову масу. Проїдається без особливих цілей. Вони не тільки не створюють доданої вартості, але й не здатні уявити чіткого опису результатів своєї праці. Різні радники, консультанти, перші заступники, аутсорсери всіх мастей і видів, спічрайтери, агенти з особистого піару, коучі - всіх їх слід звільняти під час кризи без сумніву.

Наступна діра, куди витікає капітал, - служби, які мають прямого відношення до бізнесу, а часом навіть є для компанії сервісними структурами. Зазвичай це часто зустрічаються «іграшки» власників, на перевірку виявляються побічним результатом великих докризових грошових потоків.

99% СПІВРОБІТНИКІВ

відділів оргрозвитку та стратегічного менеджменту можуть бути скорочені без будь-яких неприємних наслідків

Мені відома показова історія, пов'язана з великою будівельною компанією, яка нині спочивала в бозі. Менеджери не могли вибити у власника ресурси на модернізацію та придбання важкої техніки, тоді як перша особа праворуч і ліворуч жбурляла мільйони, фінансуючи сумнівні винаходи доморощених кулібіних. «Фінансування НІ-ОКР» - відверта іграшка, що не мала жодного відношення до бізнесу, - було прямим наслідком манії величі бізнесмена, не здатного адекватно оцінювати дійсність.

Наступний крок антикризової програми – ревізія відділів організаційного розвитку та стратегічного менеджменту, які легко скорочуються якщо не повністю, то вже на 99 відсотків – точно. Потім настає час

розібратися з відділами брендингу та маркетингу, а особливо – з підрозділами, зайнятими внутрішнім та зовнішнім піаром. Просто розуму незбагненно, скільки грошей компанії витрачають абсолютно непродуктивно, найчастіше не маючи виразної відповіді на питання про результат праці таких структур! Найпоказовіший приклад – брендингові бюджети. Вони можна поховати будь-які гроші компанії.

Тепер настає черга функціональних відділів. Так, у сфері ІТ найчастіше відключаються функції оновлення: ці операції надто дорогі для компанії, яка перебуває в кризі: їй потрібне лише забезпечення стабільності всієї системи. А ось юридичний відділ, бухгалтерів та службу безпеки скорочувати слід гранично акуратно. Це основоположні сервісні функції для компанії, що грають ту ж роль, що кровоносна та нервова система – в людському організмі. У таких відділах спочатку потрібно прибрати тих, хто достовірно не впливає на додану вартість, потім оцінити ситуацію і, якщо це необхідно, продовжити скорочення, причому строго по атестації, залишаючи найкращі та обговорюючи з ними перерозподіл функцій. І вже в останню чергу можна торкатися виробничих процесів. Тим паче, що частина людей, які тягнуть за собою доцентрові сили, з початком масових скорочень розбіжиться самостійно.

Мурашник живе

Після скорочень людей (насамперед у керуючій компанії) та підрозділів структура компанії стає стиснутою, зібраною. І наступним етапом буде зупинка всіх проектів, крім операційних, без яких компанія не може рухатися далі. Так, проект поточної модернізації підприємства не можна зупиняти в жодному разі, якою б дорогою він не був. Звичайно, якщо це не перспективний проект, спрямований у майбутнє, про який компанія зобов'язана поки що забути.

Після такої підготовчої роботистає можливим акумулювати фінансові потоки та кошти, реструктурувати дебіторську та кредиторську заборгованість. І якщо перший блок операцій був виконаний правильно, на цей момент у систему вже повернулися раніше неефективно витрачені гроші, а отже, жорсткої залежності від дебіторської заборгованості може вже й не виникати. Погашення кредиторської заборгованості необхідно відкласти.

Настає етап оптимізації всіх витрат. Зрозуміло, починати треба з управлінських (вони накладні, вони ж транзакційні). І лише в останню чергу є сенс проводити аудит виробництва, братися за питання собівартості, пов'язані із сировиною та технологічними процесами.

Після оптимізації цих витрат саме час розпочати дій, які впливають збільшення грошової маси. Скажімо, цілком ефективним, проте зараз все-таки «зайвим» членам команди можна запропонувати створити новий бізнес на потужностях, що звільнилися, або ж під егідою підприємства. Тим самим компанія мине чергову фазу звільнень, що, за великим рахунком, не надто етично і приємно, та й може відгукнутися потім - у стратегічній перспективі. Компанія може надати своєму персоналу можливість вижити самостійно. Йдеться про досить поширену техніку дроблення, в результаті якої самостійними бізнес-одиницями можуть стати, наприклад, харчоблок або автосервіс. Підсобні приміщення також можна здавати в оренду «своїм» - під поліграфічні роботи, розведення черв'яків, під будь-що: все залежить від платоспроможності та структури споживання регіону. Виниклі дублюючі фінансові потоки можуть здатися незначними. Зате вони подібні до мурах, здатних разом підняти величезну вагу, що набагато перевищує сукупну масу всіх мурах. Ці проекти важливі не лише із соціальної точки зору, а й із фінансової. Здавалося б, «копієчки». Але нехай антикризового керуючого не бентежать ці дрібні бізнеси. Множинні грошові потоки, як бульбашки повітря, здатні утримати організацію на плаву, підтримати центральний процес. Беручи участь при цьому в процесі народження нових бізнесів, компанія може взяти на себе роль експерта, щоб запобігти шахрайським і нежиттєздатним схемам, а також сприяти ефективності проектів.

На цьому ж етапі можна провести низку переговорів, які стосуються реструктуризації платежів, щоб завершити перший етап антикризового управління.

18 ВИДІВ ХЛІБА

в умовах кризи випікати просто безглуздо. Це прямий шлях до руйнування. Достатньо двох сортів: чорного та білого

Факультет потрібних речей

Другий етап боротьби підприємства за виживання за умов кризи має прямий стосунок до маркетингу. Тільки не до маркетингу вульгарного, традиційної зв'язки «реклама та піар», а до моделювання маркетингового середовища. Німці називають маркетинг серцем антикризової програми. Дійсно, якщо немає відповіді на питання про те, з чим конкретно (з якими продуктами чи послугами) компанія виживатиме і як вона це робитиме, всі інші дії безглузді.

Як показує історія російського ринку, багато компаній виявилися покаліченими своїми керуючими, які займалися демонтажем обладнання, не дуже спантеличуючись питанням про те, яку продукцію вони будуть виробляти надалі і чи буде на неї попит. В результаті підприємства позбавлялися саме тих потужностей, експлуатуючи які вони могли б досягти конкурентної переваги. Це типова поведінка періоду раннього неефективного антикризового управління.

Щоб цього не повторилося, потрібно починати з моделювання асортименту. А саме: під час кризи потрібно різко скоротити асортимент, припинити варіювати його та зупинити розробку нових товарів. З надійних позицій, які мають «вічний» попит, потрібно вибрати найбільшу надію

ні в економічному відношенні, п'ять-сім, не більше, - і обмежитися тільки ними.

Така тактика добре ілюструється з прикладу хлібокомбінатів. Під час системної кризи їм категорично не можна випускати жодних булочок – лише білий та чорний хліб, причому найбільш ходових сортів. І все! Нехай залишиться лише два найменування, натомість виробництво буде, як і раніше, безперебійним і якісним. І лише коли клієнт знову почне все частіше питати, де ж колишні булочки, можна поступово розширювати асортимент. Це означатиме, що криза пройшла, а компанія – вижила.

Загальновідомо: майже всі міні-пекарні, які у Москві продавали найрізноманітніші сорти хліба, руйнуються дуже быстро1. Вони викидають ірраціонально великий «тоннаж» хліба, причому не лише через похибки випічки. Вони не зрозуміли прості речі: не потрібно одночасно випікати 18 позицій хліба! Це не вигідно. Особливо під час кризи. Якщо подивитися на середньостатистичний французький магазинчик, там виявиться лише чорний та білий хліб. Якщо ж покупцеві вранці потрібна булочка, його привчать до того, що замовляти її треба з вечора.

Після того, як асортимент буде скорочено до нееластичного стану зі стратегічно опорними позиціями та невеликою кількістю модифікацій, необхідно вирішити, що тепер робити з брендом. Особливо якщо в результаті всіх дій компанія зупинилася на виробництві недорогих марок.

Слід пам'ятати, що корпоративний бренд не може стійко існувати одночасно у двох обсягах: у зоні, орієнтованій на преміальний сегмент, та у «підвалі» - високомаржинальному та низьковитратному сегменті, в якому компанія заробляє свої основні засоби. Як приклад можна навести "підвальну" продукцію "Червоного Жовтня", що входить до групи "Об'єднані кондитери". Цей завод випускає переважно ваговий, недорогий товар. Але у випадку, якщо бренд компанії буде закріплений за цією продукцією, лояльність клієнтури з преміального сегмента (капризної та чутливої ​​до психологічних нюансів) виявиться під питанням.

Необхідно вирішити, яка аудиторія для компанії найбільш важлива, і до якої, відповідно, гілки споживачів ставитиметься корпоративний бренд. Та й узагалі зрозуміти, чи потрібно бренд підтримувати. Можливо, на кризовий час його простіше «відключити», залишивши у вигляді назви, яку враховуватимуть лише постачальники та оптовики. Крім того, слід вирішити, що робити із другою частиною споживачів. Для цього можна зробити ребрендинг або зберегти продажі, але без додаткових маркетингових заходів. Зрозуміло, перш ніж робити подібні кроки, їх потрібно піддати найсерйознішому маркетинговому аналізу.

А ось про виведення на ринок в умовах кризи будь-яких новинок слід забути. Грошова маса у гаманцях споживачів скорочується. Потрібно пам'ятати і про те, що споживачі в принципі тяжіють до звичних продуктів. В лихоліття нові товари може пропонувати лише фінансово стійка компанія, що має потужний базис. Та й то – у невеликих обсягах.

Проаналізувавши маркетингову зону і, бажано, перевіривши адекватність своїх рішень на експериментальному майданчику, можна підходити до виробництва, проводячи ретельну санацію всіх видів капіталу та демонтуючи непотрібне обладнання (його, до речі, можна віддати в лізинг своїм співробітникам зі сформованого навколо компанії «мурашника»), В результаті звільняться площі, які слід вигодувати. Наприклад, здаючи їх в оренду своїм співробітникам або орендарам з боку. У жодному разі не варто відмовлятися від таких доходів, для чого корисно перебороти дуже поширене на багатьох ринках гидливе ставлення до подібних форм нарощування грошового потоку. Під час кризи кожне джерело фінансів для компанії – корисне. Це лише один із способів виживання.

Так, можна згадати перші післяперебудовні роки, коли заводи, зупиняючи виробництво, нескінченно здавали свої площі і в результаті перестали працювати. Але ж і попиту не було... Та й помирати за ідею свого ринку досить дивно. Як тут не згадати про старий радянський бренд «Паризька комуна»: компанія досі успішно працює, бо дуже вчасно збудувала на своїх територіях торговий комплекс «Громада». Геніальне рішення!

Закінчивши оптимізацію виробничої програми та спланувавши, яким чином буде використано буквально кожен клаптик землі, виробничої чи офісної площі, можна приступати до реструктуризації збуту. Наприклад, для його реставрації з урахуванням старих каналів чи значного збільшення кількості споживачів. При цьому необхідно мати на увазі, що BTL-акції у діяльності компанії будуть рідкісними, а реклама - стриманою, вузькоспрямованою та високопрофесійною.

Стиснутий кулак

Що в результаті? Завдяки реалізації антикризового алгоритму компанія являтиме собою плоску структуру з потужним керуючим, а також суттєво посиленими формами безпеки та контролю. Лояльні члени команди контролюватимуть все виробництво і робитимуть це «за законами воєнного часу». Всі разом вони – стислий кулак, що є єдиною умовою виживання та розвитку.

Погодьтеся, ідея проста. Потрібно лише відсікти все зайве, стиснути структуру і знайти в усьому раціональний зміст. Адже системна криза – це насамперед наслідок втрати сенсу персоналом та керуючими.

Журнал " БІЗНЕС-ЖУРНАЛ", вересень 2010